Ledelse – Hva nå?

VUCA og klassisk ledelse = kaos
Vellykket ledelse er avhengig av kontinuerlig vilje og evne til å tilpasse seg markedet og konkurransesituasjonen for å være relevant. I sin siste bok, «The Age of Agile», skriver Stephen Denning om om «VUCA-effekten» som preger alle selskap og sektorer i dag. Enkelt oversatt til norsk står det for Volatil, Usikker, Kompleks og Tvetydig. Som han poengterer, stilles det i dag det helt nye krav og forventninger til ledelse. Manglende vilje og evne til å endre lederstil vil ifølge Stephen Denning medføre at mange selskap vil tape i konkurransen og kan ende med konkurs. En analyse fra Innosight antyder at 75 % av selskapene i Standard & Poor-indeksen ikke vil eksistere om 15 år.


«Command & Control»
Klassisk ledelse har i mange år tatt utgangspunkt i en "Command & Control" tilnærming som fungerer godt i byråkratiske og godt strukturerte organisasjoner med velutviklede og mange prosesser, regler og prosedyrer. Command & Control er tilpasset et marked som er stabilt og med høy grad av forutsigbarhet. Ledelse utøves gjennom en organisasjon med tydelige hierarkiske strukturer og hvor beslutningsstyrke er avgjørende. Modellen fokuserer på å forbedre eksisterende drift der ledelsen representerer autoritet og styrer endringsagendaen, med lav grad av autonomi og involvering. Ledelsesfokuset er ofte internt og preges av et gitt og etablert tankesett. Ledelsen og dermed selskapets prioritering blir i hovedsak å forsvare det eksisterende som selskapet har bygget opp over lengre tid.


Konsekvens og utfordringer
Hovedutfordringen med ledelse gjennom «Command & Control» vil typisk være å tilrettelegge for kreativitet og økt innovasjon for å utforske nye muligheter og markeder. Videre blir engasjement og eierskap forbeholdt de få i organisasjonen, oftest de som sitter i ledelsen. Dessverre er ofte dette de som sitter lengst fra kundene.


Det selvfølgelige du kan lese om over alt
For personer, selskaper og samfunnet er vi nå inne i den fjerde industrielle revolusjon. Skillene mellom det fysiske, digitale og ikke minst det biologiske viskes ut. Nye teknologier er den primære driveren, og har gjort at vi som forbrukere og kunder har fått mye mer makt, både gjennom informasjon, valg og ikke minst innflytelse. Dette har ført til at endringer skjer i et helt nytt og akselererende tempo som både fører til enorme muligheter for noen selskap samtidig som det også fører til betydelig disrupsjon for de som ikke tilpasser seg. I dag og fremover må selskapene derfor transformere både ledelse og ledelsesprinsipper i høyt tempo. Dette må bli en kontinuerlig prosess uten ambisjon om å komme til et endelig mål.


Mening og betydning
Helt sentralt for å lykkes blir å definere selskapets visjon og retning, veien dit og, ikke minst hva det betyr for det enkelte medarbeider i organisasjonen. Jack Welch refererer til denne rollen som en oppgave for «Chief Meaning Officer» hvor det å skape mening og betydning for den enkelte i organisasjon ofte utelates. Dette støttes av en medarbeiderundersøkelse i UK fra 2015 hvor 37 % av respondentene sa at de ikke følte at deres jobb skapte mening og betydning. Norge kan ikke sammenlignes direkte med UK, men forutsetter man at det tilsvarende tallet for Norge bare er halvparten er det fortsatt 2 av 10 som kjenner et savn. En leder er helt avhengig av å aktivere hele organisasjonen gjennom sterkt engasjement, eksperimentering, kreativitet og tilrettelegge for høy grad av autonomi. På denne måten vil man trolig komme nærmere å levere på skiftet i maktbalansen mellom selskap og kunde.


Kapabilitet og kompetanse
Ledergrupper må fremover aktivt redefinere innholdet? i lederrollene parallelt med å evaluere hva som kreves av strategiske kapabiliteter og kompetanser for virkelig å lykkes. Man kan ikke kun snakke om å være kundesentrisk. Dette må leves ut kontinuerlig. Ledere bør slippe opp på kontroll og gi langt større grad av frihet til organisasjonen og ansatte for å få skape rom for kreativitet og innovasjon. Klassisk silostruktur erstattes til fordel for aktive nettverk på tvers av organisasjonsstrukturen. Man må utnytte fordelene med standardisering og samtidig tilrettelegge for stor grad av eksperimentering. Jeg vil hevde at norsk kultur, verdier og tankesett gir oss gode forutsetninger for å gjøre det nødvendige skifte i lederstil og –prinsipper, hovedsakelig fordi vi har tradisjon for delegering og flate/ubyråkratiske strukturer.

Ny og gammel vin
Er dette kun forbeholdt start-ups og mindre organisasjoner? I sin bok skriver Stephen Denning at flere og flere større selskap utforsker en agil form for ledelse og organisering og at det er like relevant for både små og store selskap. Likevel er det relevant å beholde noen prinsipper fra Command & Control. Noen må eie de viktige strategiske beslutninger og stå til ansvar for konsekvensene av disse. Utfordringen med autonomi kan bli at eierskap blir for distribuert og ingen vet hvem som har det overordnede ansvar.


Ledelsens viktigste beslutninger
Hva vil til slutt definere de bedriftene som lykkes - både økonomisk og utviklingsmessig? Temaet har vært hyppig debattert i en årrekke og har adressert verdien av distinkte strategier, unike produkter, kunde- og markedsfokus eller kostfokus som sentrale faktorer for suksess. Svaret som mange markante autoriteter innenfor ledelse og organisasjon lander på er tydelig og enkelt: optimale valg og beslutninger om mennesker. Det er mennesker som er den viktigste katalysator for både utvikling og realisering av et selskaps suksess og det er her ledelse blir avgjørende. Det handler igjen om å finne de beste lederne. Ikke minst dreier det seg om å sikre at lederne forstår å gjøre de riktige valg og beslutninger om menneskene i organisasjonen. Utnyttelse av kapabiliteter og kompetanse i kontekst av strategi og kundenærhet vil da trolig være en helt avgjørende suksessfaktor for å lykkes med ledergjerningen og sikre suksess for virksomheteni en tid preget av disrupsjon.