Det aller viktigste for en bedrift er menneskene som jobber der og til syvende og sist er det menneskene som er den største faktoren ift. hvor suksessfull en bedrift er. Forskning på jobbengasjement viser en klar positiv korrelasjon mellom høyt engasjement og produktiviteten i en virksomhet[1].

Når dette forholdet settes i lys av COVID-19 og «den nye normalen», så er det noen spørsmål og tanker som dukker opp. For eksempel, hvilken effekt har et mindre sosialt arbeidsmiljø på de ansatte når hjemmekontor blir mer vanlig i jobbhverdagen? Eller, er hjemmekontor godt nok tilrettelagt for de ansatte og hva slags effekt har det på de ansatte hvis det ikke er slik? Det finnes mange flere spørsmål rundt dette fenomenet, men kanskje mest interessant for oss som jobber med lederrekruttering er hvilke lederkvaliteter blir enda mer viktig i «den nye normalen?» Hva som er de viktigste lederkvalitetene vil tiden vise når vi får 2020 i litt klarere perspektiv (såkalt 20/20 vision), men sterke hypoteser begynner allerede å forme seg.

Jobbengasjement har mange nyanserte definisjoner, men i bunn og grunn kjennetegnes det av en motivasjon hvor både kropp og sinn er til stede og aktivert. Med andre ord, når fokuset til den ansatte er på samme bølgelengde som målene til organisasjonen. Først da går den kognitive og emosjonelle energien til den ansatte inn i utførelsen av meningsfulle oppgaver[2]. Dette er grunnen til at den ansatte oftere leverer sterkere resultater når høyt jobbengasjement er realisert. Det finnes mange initiativer en leder kan ta og mange intrapersonlige kvaliteter en leder kan ha for å fostre høyt jobbengasjement. Det synes som særlig tre aspekter blir enda viktigere for en leder i tiden fremover: 1) å forme stillinger / roller slik at de er i tråd med organisatoriske målsetninger, 2) tydelig kommunikasjon og 3) EQ / emosjonell intelligens.

Når roller er i tråd med organisatoriske målsetninger, vil det gi ansatte mening i utførelsen av oppgaver, en individuell viktighet, og følelsen av å være en definert brikke i puslespillet[3]. Sette sammen roller i en bedrift er ikke nødvendigvis kun en leders ansvar, og i mange tilfeller er det gunstig at en leder og den ansatte kan samspille og utbedre meningsfulle oppgaver og målsetninger sammen. Involveringer gir eierskap til egen rolle i bedriften. Kommunikasjon har alltid vært viktig og kanskje enda viktigere når den ansatte jobber på distanse. Kommunikasjon handler også om å lytte og å gjøre seg selv forstått, samtidig så må det være takhøyde for å snakke fritt og ha fri flyt av informasjon mellom leder og ansatt. Fri flytende og ukomplisert kommunikasjon bidrar til å skape tillit og respekt, noe som minsker sannsynligheten for at viktige problemstillinger lever i det skjulte[4]. Kommunikasjon er en viktig del av EQ, men hvor kommunikasjon er ofte et samspill så er EQ en individuell kapabilitet. EQ handler om å kunne forstå og bruke sine egne emosjoner til å kommunisere, å vise empati, overkomme vanskeligheter, og løse konflikter – altså en essensiell kapabilitet for å bygge respektfulle og tillitsfulle relasjoner[5].

En virksomhets produktivitet er selvfølgelig alltid viktig og kanskje desto viktigere satt i lys av COVID-19. Derfor er det viktig å sørge for at humankapitalen er tilrettelagt for å kunne jobbe produktivt og initiativer og lederkvaliteter som er ankret i forskning på jobbengasjement vil da være effektivt for å sørge for akkurat dette.

Vi vet at forskjellige bedrifter opplever forskjellige behov. Derfor tilbyr ISCO Group forskjellige tjenester tilpasset kontekst og situasjon, som realiserer strategi ved riktig utnyttelse av humankapitalen, også i «den nye normalen».

ISCO Group – Vi Vet

[1] Harter, J. K., Schmidt, F. L., Agrawal, S., & Plowman, S. K. (2013). The relationship

between engagement at work and organizational outcomes. 2012 Q12Meta-

Analysis. Washington D.C.: Gallup.

[2] Byrne, Z. S. (2015). Understanding employee engagement: Theory, research, and

practice. New York, NY: Routledge.

[3] Gruman, J. A., & Saks A. M. (2011). Performance management and employee

engagement. Human Resource Management Review, 21, 123-136.

[4] Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational learning II: Theory, method and practice. Reading, Mass: Addison-Wesley

[5] Vipin Mittal, Dr. Ekta Sindhu, E. (2012). Emotional Intelligence and Leadership. Global Journal Of Management And Business Research, 12(16).