Kultur spiser ikke bare strategi, men også ledere til frokost

Hvorfor gikk det galt?

Vi kjenner alle visdommen om at kultur spiser strategi til frokost. Men også ledere kan tygges i stykker av en bedriftskultur. Når en leder ikke lykkes er det sjelden fordi han eller hun er inkompetent, men fordi vedkommende «ikke passet inn». Dette ubestemmelige og subtile forklares ofte med manglende personkjemi og svakheter ved lederens personlighet, eksempelvis mangel på empati. Dette fanges ikke alltid opp i personprofilanalysen og i sertifiserte verktøy som skal avdekke personlighetstrekk og drivkrefter hos lederen. Heller ikke analysebaserte referansesamtaler forhindrer alltid feilansettelser. Så hva er da årsaken til, og derav forklaringen på, at en leder ikke lykkes i å skape suksess. Erfaring tilsier at en gjennomgående årsak ofte er at lederen har underkjent nødvendigheten av å utøve et lederskap som er kompatibelt med kulturen man går inn i. Dermed overser lederen muligheten til å utvikle en helt avgjørende verdibasert musikalitet, som er viktig for å få gjennomslag for beslutninger når det blir tøft.

Kultur, atferd og verdier = cultural fit/kulturell tilpasningsdyktighet

Alle virksomheter kan med oppriktighet påberope seg en unik kultur. Om den er god eller dårlig, sunn eller usunn, transparent eller lukket, rendyrket eller suboptimalisert.

Kan hunden ligge begravet i at vi ikke flombelyser selskapet like grundig som lederkandidaten? Min erfaring tilsier at en vellykket rekruttering forutsetter at selskapets utfordringer, kultur og rammevilkår for å utøve ledermandatet, bør analyseres minst like grundig som kandidatens kompetanse, personlighet og oppnådde resultater. Det er avgjørende å avdekke betingelsene for at lederen kan skape gode resultater i akkurat din organisasjon. Samtidig er det like viktig å avdekke hvilke kulturelle rammevilkår som har vært gjeldende når lederen tidligere oppnådde suksess.

Med andre ord; det finnes en unik kultur i enhver virksomhet som må forståes og være grunnlaget for å lære seg en ny tilpasset atferd som resulterer i gjennomføringskraft i de beslutninger en leder må ta. Evne til å utrede og ta beslutninger er hovedsakelig kompetanse- og efaringsdrevne. Nettopp derfor er gjerne vedkommende identifisert i rekrutteringsprosessen som den rette kandidat til lederjobben. Men suksesskriteriet for at beslutninger blir operasjonalisert i en virksomhet mest mulig effektivt, er avhengig av lederens egen lærekurve, anvendte atferdsmessige kompetanser over tid og evne til å kapitalisere på virksomhetens kulturelle verdigrunnlag og kollektive handlekraft. Det er dette som er det ubestemmelige og subtile vi som rådgivere må ha et bevisst forhold til og ikke minst dekomponere og synliggjøre når vi vurderer en kandidat.

«Det ubestemmelig» som ofte går galt er derfor ikke bare lederens personlighet og personkjemi. Det «ubestemmelig» er alt du ikke kan lese ut av en forretningsstrategi. Det ubestemmelige er kulturen alle i selskapet kjenner igjen, men kan ha vanskelig for å sette ord på. Om en ny leder ikke klarer å tilpasse seg den eksisterende kulturen, og utøver sin kompetanse med ukjent atferd og holdninger, blir lederen ofte ikke opplevd som en suksess i egne og andres øyne. I et annet selskap derimot kan lederen oppnå stor suksess. Der kommer lederens kompetanse og erfaringer til sin rett. Der er det samsvar mellom lederens handlinger og verdier og selskapet kultur. Kultur, atferd og verdier = cultural fit.

Min erfaring tilsier at både lederkandidater og selskaper ikke i tilstrekkelig grad systematisk analyserer om det virkelig er samsvar mellom lederens verdier og handlinger, og selskapets eksisterende kultur. Ledere som tror de kan tilpasse seg enhver kultur eller endre et selskaps kultur, vil få knapt med tid til å skape gode resultater. Styrer som ikke er bevisst selskapets reelle kultur, velger lettere feil ledere.

When the going gets tough

Det er ofte når det stormer at et selskaps virkelig verdier – gode eller dårlige – kommer til syne. Dersom det er for stor avstand mellom lederens og selskapets reelle verdier, blir det lettere konflikt når utfordringene tårner seg opp. Når det virkelig kniper er det ikke nødvendigvis selskapets verdier lederen støtter seg på, men sine egne verdier og tilvendte handlingsmønstre. Når du skal rekruttere er det derfor essensielt å finne ut om lederen også under press og over tid kan håndtere eventuell negativ kultur og har evne til å forsterke den positive kulturen.

Har virkelig lederen sterk sosial intelligens og evne til å opptre konsistent og med atferdsmessig kompetanse, slik at selskapets samlede ressurser, verdigrunnlag og kollektive handlekraft blir mobilisert hundre prosent?

Hvordan systematisk analysere cultural fit og forhindre at lederen blir spist?

Det er ofte her jeg, og helt sikkert andre, møter min største utfordring i selve utvelgelsen.Vi mennesker er som kjent verdens største flokkdyr, og vi er raske til å danne oss et bilde av en person og plassere vedkommende i et hierarki. Hvem er du, hvilken posisjon tar du i flokken, vil jeg og andre godta og like deg osv. Vi må komme forbi persepjoner og førsteinntrykk, Det er viktig og nødvendig å rasjonalisere følelsene våre, og ikke la seg lure av et godt førsteinntrykk. Oppgaven er å kunne forutsi suksess for lederen og selskapet.

1. Analyse, strategi og operasjonalisering

Alt starter med en analyse av selskapets nåsituasjon, dissekering av forretningsdrivere, forankring og eierskap til nødvendig kompetanse for å skape videre vekst i selskapet. Poenget er å tydeliggjøre konsekvensene av min klients strategi, ikke å utforme strategien. Styret og eiere forvalter dette ansvaret. Derfor blir min oppgave som strategisk ledelsesrådgiver å sikre forståelse for hvilken kompetanse som faktisk er avgjørende for å operasjonalisere strategien. Denne delen av prosessen kan være vanskelig nok i seg selv, men desto viktigere er det å forplikte et styre eller en konsernledelse til å være delaktig. Dersom klienten og jeg er omforent om hvilken kompetanse som må tilføres selskapet allerede fra starten, vil klienten oppleve en mer smidig og målstyrt utvelgelse mot slutten av rekrutteringsprosessen.

2. Alt avhenger av gjensidig tillit

Herfra blir det tøffere. Nå kommer jobben med å forutsi suksess basert på kulturell tilpasningsdyktighet. Her må kandidaten og jeg spille på lag. Uten tillit til rekruttereren som står mellom selskapet og kandidaten, blir ingen verdi skapt. Og tillit er helt avgjørende hvis jeg skal få en toppleder til å snakke om egne verdier, atferd, holdninger og personlige drivere. Når vi har et felles mål om å bli bevisst hvilke kulturelle rammebetingelser som er og bør være tilstede for å oppnå suksess, har vi erfaringsmessig de rette vilkårene for en åpen og tillitsfull diskusjon.

3. Ryggrad og identitetsbærere

Min inngang for å sikre kulturell tilpasningsdyktighet, starter alltid med verdier. Jeg ønsker å få tilgang til de reelle drivere og stoppere, der vedkommende kjenner at identitetsbærerne ligger. Hva du har, eller ikke ikke har med deg fra barndommen i kraft av familieverdier, former deg som menneske – og som leder. Mange har aldri reflektert over dette i en arbeidskontekst. Når jeg spør om verdiene som familen var tuftet på, og deretter om noen verdier er byttet ut eller bevisst visket ut i det man etablerer sin egen familie, er svaret som oftest nei. Verdiene står grunnstøtt og utgjør selve ryggraden i et familieforhold. Ingen skal fortelle meg at dette ikke også har relevans for hva man tar med seg i sin ledergjerning, ei heller hva denne lederen vil lene seg på i tøffe tider. Derfor er jeg levende opptatt av å observere og forstå eventuell avstand mellom en potensiell leders reelle verdier og min klients kultur og indre verdier. Dersom det er for stor avstand, bør det defineres som en risiko for begge parter. Identifisert og bevisstgjort risiko kan tross alt håndteres.

En leder som har vokst opp med et nøkternt forhold til pengebruk og lært opp til hardt arbeid vet at ingenting kommer «rekende på en fjøl». Om lederen i tillegg er avmålt med skryt og selvhevdelse, vil hun sannsyligvis finne det vanskelig å gå inn i en kultur preget av det motsatte. Men dersom styret vil ha en toppleder som forbedrer selskapets resultater, og skal endre kulturen og etablerer nye strukturer og rutiner, kan det bli en spennende reise for både lederen og selskapet. Da er det viktig å forberede lederen og selskapets kultur på hva som kommer. Derfor må jeg kartlegge og forankre med klienten hva som må tilføres av erfaring, kunnskap og atferdsmessig kompetanse i starten av rekrutteringsprosessen. Skal en leder som representerer rett kompetanseprofil lykkes gjennom en atferd og verdier som selskapet faktisk trenger, må selskapet være beredt på endring. Igjen handler det om forankring og eierskap hos styret, eiere og ledelse om hvilke kulturelle endringer som skal gjennomføres, og en felles ryggrad når det begynner å bli tøft.

4. De absolutte ting?

Deretter leter jeg etter såkalte «non-negotiables» – absolutte krav vedkommende ikke bør eller vil gå på akkord med. Gjennom vår tillitsfulle samtale om verdier og drivere kan vi sammen teste ut hypoteser. Som regel handler disse absoluttene om særtrekk ved en eventuell ny leder og styret, drivere og stoppere i en ny bedriftskultur og selve mandatet som ligger i selskapets strategi og utviklingspotensiale. Topplederkandidaters suksess er også avhengig av hvilke ledere som rapporterer til ham eller henne. Kultur skapes gjennom ledelse, og lederteamets bevissthet om felles plattform for sin utøvelse og innflytelse er dermed avgjørende. Min opparbeidede kunnskap fra starten av rekrutteringsprosessen om grensesnittet omkring den nye lederrollen - eksempelsvis ledergruppens og medlemmenes mål, atferd og verdier, styreleders samarbeidsform ol. - er avgjørende når vi diskuterer om dette er i samsvar med kandidatens absolutter. Likevel er det sjelden at livet kan tegnes i svart/hvitt. Slike absolutter skal behandles med respekt, men også pragmatisme. Vi er opptatt av å finne en leder som er tilpasningsdyktig, men vet av erfaring at sannsynligheten for suksess er større dersom det er samsvar med absoluttene. Mennesker utvikler og tilpasser seg i samspill, og derfor er det igjen avgjørende å ha innsikt og kunnskap om utgangspunktet for disse absoluttene.

5. Psykologisk arbeidskontrakt

Avslutningsvis handler det om lederens egen tro på at han eller hun vil lykkes, indre motivasjon og muligheten for å inngå en psykologisk arbeidskontrakt med selskapet. Dersom kulturell tilpasningsdyktighet og kompabilitet er tilstede, og potensiell risiko avklart og artikulert, opplever jeg sjelden at klient og kandidat ikke har lykkes sammen i ettertid. Den psykologiske arbeidskontrakten oppstår når kultur og verdier er i samsvar, og lederen vet med noenlunde sikkerhet at han eller hun vil skape verdi og suksess. En leders vilje, motivasjon og evne til å mobilisere seg selv og en organisasjon, med en slik kontrakt i ryggen, fører ofte til at lederen leverer langt utover hva rollebeskrivelsen og fullmaktene skulle tilsi.

6. Min egen samvittighet og ansvarsfølelse – psykologisk arbeidskontrakt med klienter og kandidater

Det er nettopp bevissthet og forståelse for de mangefasserterte dimensjonene som gjør denne jobben som lederutvelger så vanskelig og givende. Det jeg jobber med hver eneste dag kan ha store konsekvenser for et selskap, en leder, familier og kanskje også et helt lokalsamfunn. Min bevissthet - samvittighetsfølelse og ærgjerrighet - gjør at ansvarsfølelsen for oppgaven jeg har, går langt utenom honoraret vi mottar for selve rekrutteringen. Jeg får ta del i selve forretningsutviklingen, strategi, operasjonalisering og vekst, og «kler på meg drakta» til klientene for å forstå de kulturelle rammevilkårene. Dette gir meg forhåpentligvis de nødvendige verktøyene for å sikre langsiktig suksess for klient og kandidat.

La oss sitte ned og spise sammen, og forhindre at noen blir spist.